迈瑞、安图、新产业，国产发光“三巨头”的渠道分析！

自古“得渠道商者，得市场”，渠道商能够帮助厂家辐射更多的客户，提供更贴近客户的服务，为产品创造更多的销售机会。渠道是IVD企业与客户的连接器，是产品从企业端到客户端所必须经过的路径。所以IVD企业对于渠道商的策略和制度十分重要，我们有必要分析下国产发光“三巨头”的渠道商模式。

首先我们来谈谈MR的代理商制度，MR在代理商制度上曾经是走过弯路的，经过了“纠正左倾会议”最终形成了今天的代理商管理制度——坚持经销售制度，不做直销，给予渠道商最大的保护，并且与渠道商共享利润，扶持渠道商成功。MR的渠道商制度的内容很丰富，也有一定的不可复制性，我们主要来谈谈他的渠道模式。

MR的渠道商模式我总结为选择型模式，在省内按照一定的区域划分经销商合作区域，省内同时存在多个经销商，这种模式多在产品市场初期使用，能够同时兼容市场的覆盖面（MR对这个最重视）和对经销商的控制力（MR也是这么做的）。这样的渠道商模式还可以形成一个动态的竞争格局：此区域并不是一直属于你，这样的情况下也是加剧了渠道商之间的竞争。可能有些朋友会想到，这样的渠道商模式会限制A渠道商在B区域优质客户的发展，其实MR也有考虑：互为二级的政策引导。

我们再来看看MR选择型渠道商最后的发展之路，为什么说看看呢？

因为MR的血球产线已经完成了产品市场初期到产品市场成熟期的历程，MR的血球市场占比已经形成了主导的优势。目前在很多省份MR的血球渠道商只剩下了一家或两家渠道商，而不再是原先的选择模式，我把这种模式定义为：集中型渠道，后面会谈到，这里要说的是MR的集中型渠道相当于是厂家一路扶持长大的，合作时间基本超十年以上，对MR有绝对的忠诚度和配合度。MR公司因为产品线比较多，造就了“多元”的渠道模式，在不同产品线的渠道倡导“拧麻花”合作，更加拓展了渠道商的广度。

其次我们接着来谈谈AT的渠道商模式：半集中型模式。为什么是半集中型呢，因为AT的渠道商通常在省份内会选择一家独大的渠道商合作属于集中型的，但是这家渠道商又不是单纯地去做独家的产品，所以我定义为半集中型模式。这种合作模式在产品初期比较行之有效，企业想的是先上船比较重要。只有先建立起业务关系，慢慢积累实力，当你体量大起来，并具有不可替代性后，才会拥有谈判优势和议价能力。

但是，事实上由于缺乏竞争，经销商往往比较强势，又不是优势产品很容易出现经销商销售动力不足，甚至反而制约企业的情况。再加上AT在渠道商管理方面没有制定一定的管理制度，造成了管理上的混乱和缺失，即使后来的销售经理发现了一定的问题想去改变也很难去改变。

当然这样的渠道模式也在改变，有些区域取得了最终的胜利，渠道商最终选择了和AT长久独家合作；有些区域已经形成了半直销模式；有些区域也已经完全打散形成了半选择型渠道商，按照区域划分却没有完善的进入和退出机制。

最后来谈谈XCY这匹化学发光领域的黑马的渠道商模式：密集型模式。密集型模式一般是指不设置具体的经销商，尽可能多地选择渠道商进行分销合作。选择这样的合作模式我不清楚XCY公司领导的意图和规划，只能单纯地从模式上看出以下几点：

1、渠道商的宽度得到了最大化，市场覆盖广泛，产品分销机会大大增加；

2、渠道间的竞争加大，每家渠道都尽可能的发掘商机；

3、企业对渠道商的控制力较弱，容易出现恶性竞争，互相串货等；

4、比较考验企业对经销商提供服务的能力，包括培训能力；

5、企业的核心竞争策略容易被泄露。可能还有其他的影响，这里不再分析下去。

事实上，XCY的区域销售经理为了避免以上的弊端也会在省内选择几家关系比较好的渠道商作为名义上的一级渠道商，给予政策和服务的倾斜。

写在最后，渠道商模式选择的问题关系到企业的发展。IVD企业不能认为签完合作协议就万事大吉，业务就会自动推进，产品就能直接装进客户端。产品到达渠道商，工作只能算是完成了一半，产品到达客户端并且使用，才是真正的成功。

IVD企业必须为渠道商提供培训、宣讲、督导、售后等支持，提供产品彩页、招投标资料、展会展示、宣传视频、成功案例、奖励政策、礼品物料、统计资料、权威评测以及资质证书等销售工具，甚至于MR厂家对渠道商人员、财务和库存的管理都提出了明确的要求。

渠道销售人员了解产品的功能与卖点，熟练掌握销售流程，能够得到实质的激励，才能推进业务不断进展。企业与渠道商的关系在很大程度上决定着业务的发展，企业要经常去拜访渠道商，去了解他们对于二级渠道政策、与企业的关系、产品的特点、客户的需求趋势以及市场竞争的意见和建议，所有问题都要详细记录，对渠道商反映的每一个问题都要认真调研，予以解决，并要给予反馈。

IVD企业对渠道商了解越全面，对他们反映的问题处理越及时，越能更好的把握市场，越有利于建立牢固有序的渠道商关系。

企业要建立与渠道商的定期沟通机制，不断优化渠道政策，解决渠道商关心的问题，提升他们的工作主动性。企业可以建立渠道管理部门，分析讨论问题，征求、调和多方面的意见，从多种角度剖析问题，提供更全面的解决方案。而不是对渠道问题采取搁置态度，最终引发市场危机，而却没有好的预案。

来源：IVD从业者网

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